MVV・ビジョン策定ワークショップの進め方【2026年版】——5年後のありたい姿を言葉にする4ステップ

MVV・ビジョン策定ワークショップとは、経営の言葉を「自分たちの言葉」に翻訳する場です

MVV・ビジョン策定ワークショップとは、上から降りてきた言葉や、まだ言葉になっていない構想を、参加者自身の語彙に翻訳する場です。新しい言葉を発明する場ではありません。決めるべきものを4つに分け、描く・束ねる・翻訳するの順で進めれば、5年後のありたい姿は2日間で言葉になります。逆に、この順番を崩すと会議は何度やっても終わりません。

MVVやビジョンの策定でご相談をいただくとき、多くの担当者が同じ状態にあります。何度も会議を開いているのに言葉が決まらない。決まったように見えても、翌週には別の案が出てくる。 これは参加者の発想力の問題ではなく、「何を決める場なのか」が定義されていないことが原因です。

この記事では、MVV・ビジョン策定ワークショップの進め方を、実際に中期計画の5年後ビジョンを策定した現場の手順に沿って整理します。策定でつまずく4つのパターン、決めるべき4要素、2日間の具体的な進行、そして言葉を行動に変えるまでを扱います。株式会社クック・ビジネスラボは、三菱商事・AWS・PwCをはじめとする100社以上、累計6,000名以上の研修・ワークショップを担当しています。

なお、 すでにある理念をどう浸透させるか は経営理念・MVVを「自分ごと化」する方法とビジョン・パーパス浸透研修にレゴ®シリアスプレイ®が効く理由にまとめています。本記事は、その手前の「つくる工程」に絞ってお話しします。

なぜMVV策定は「言葉が決まらない会議」になるのか

言葉が決まらない会議には、4つの詰まり方があります。自社がどれに当てはまるかを先に見てください。原因が違えば、打つ手も変わります。

とくに多いのが4です。経営に近い立場の方ほど、ありたい姿を語っている最中に定量目標を求めます。その要求自体は正当なのですが、 同じ場で同時に扱うと、数字に落とせる範囲まで言葉が縮みます。 後述する事例でも、言葉をつくる場と数字に落とす場は半年空けて別々に設計しました。

策定と浸透は別物です——順番を間違えると両方失敗します

MVVの取り組みは、策定と浸透という2つの工程に分かれます。 この2つは目的も参加者も手法も違うため、同じ設計で両方をやろうとすると、どちらも中途半端に終わります。

順番としては、当然ながら策定が先です。ただし実務でよく起きるのは、 策定の途中で浸透の議論が始まってしまうこと です。「この言葉で現場は動くのか」という問いが出ると、まだ決まっていない言葉を守る議論に変わり、案が丸くなります。策定の場では、浸透の心配は進行役が預かってください。

浸透フェーズの設計は経営理念・MVVを「自分ごと化」する方法に、言葉そのものの定義や整理はパーパスとは？意味・定義・浸透方法にまとめています。

策定ワークショップで決めるべき4つの要素

策定の場で扱う論点は、次の4つに分けてください。 混ぜないことが最大のコツです。 実際の現場でも、この4分割を最初に提示してから議論に入りました。

この順番にも意味があります。要素1から始めると発想が広がりすぎ、要素4から始めると現状の制約に引っ張られます。 1→2で外枠を決め、3→4で内側を埋める。 この流れだと、参加者は自分の話として語りやすくなります。

要素4については、ワークショップの中で結論を出す必要はありません。「会社・経営陣への要望」という形でまとめ、決定は経営に返す。これが現実的な着地です。策定メンバーに制度改定の決定権はないので、そこまで背負わせると議論が止まります。

進め方の全体像——4ステップ

ここからが本題です。策定ワークショップは、決める・描く・束ねる・翻訳するの4ステップで進みます。

ステップ2で複数案が出ることを、失敗と考えないでください。 むしろ4グループで4つとも違う言葉が出るのが正常です。違いが見えて初めて、共通項に意味が生まれます。

事例：5年後のありたい姿を、若手・中堅16名で言葉にした2日間

ここからは実際の進行です。上場企業グループのBtoBメーカーで、中期計画の策定にあたって設けられた分科会の事例をご紹介します。社名と数値目標は非公開のため、進め方に絞ってお伝えします。

参加者は若手・中堅を中心とした16名。4グループに分け、9時30分から17時までの2日間 で実施しました。経営から降ろされた案を承認する場ではなく、ボトムアップで案をつくる場という位置づけです。

初日の冒頭で、この分科会が扱う範囲を明示しました。 中期計画のビジョンと、求められる人物像・行動規範は分科会が担う。各部門の個別戦略は部門長が担う。 山の頂上と登り方の分担を1枚の図で示したうえで、前者だけを扱うと合意してから始めています。この線引きがないと、議論はすぐ各部門の事情に落ちていきます。

ありたい姿の検討には、レゴ®シリアスプレイ®を使いました。 4グループがそれぞれ作品をつくり、そこに言葉を貼っていく形式です。全員が同時に手を動かすため、発言の順番が役職順になりません。

結果として、4グループから4つとも違う言葉が出ました。ところが 4作品を横断して読むと、全グループに共通して現れた要素が4つありました。 人材こそ最大の強みであること、多様性を前提にすること、挑戦と成長が結びついていること、そして一体感です。誰も事前に打ち合わせていません。それでも同じところに手が伸びる。 これが、策定ワークショップで最も価値のある瞬間です。

4つの案を1つに束ねる工程は、参加者だけでは終わりません

ここが実務上いちばん見落とされる点です。 複数案を1つに統合する作業は、参加者の合議では終わりません。

理由は単純で、自分たちが時間をかけてつくった案を、自分で捨てる判断はしづらいからです。多数決にすると、選ばれなかったグループの当事者意識が下がります。かといって全部を足すと、誰の言葉でもない長い文章になります。

この事例では、 4グループの案を進行役が引き取り、共通項を軸に1つの案として再構成して提示しました。 参加者はその案に対して意見を言う立場になります。ゼロから合意をつくるより、提示された案を直すほうが、人ははるかに早く判断できます。

外部のファシリテーターを入れる価値は、当日の進行よりむしろここにあります。社内の人が束ねると「誰の案が採用されたか」という話になりますが、外部が束ねれば、単なる編集作業として受け取られます。 発注時には、この「束ねる工程」が含まれているかを必ず確認してください。 当日の進行だけを請け負う形だと、いちばん難しい仕事が社内に残ります。

半年後にやったこと——言葉を数字と実行計画に具体化する

言葉が決まったあと、この会社では 半年空けて、まったく別の設計のワークショップ を実施しました。目的は、決まった言葉を数字と実行計画に落とすことです。

なぜ手法を変えたのか。 ありたい姿を描く段階では、制約を外して発想を広げる必要があります。一方、実行計画の段階では、制約の中で順番を決める作業になります。求められる思考が逆なので、同じ形式では機能しません。

とくに④の「会議室で上司と部下はどんな会話をしているか」は、抽象的なビジョンを日常の場面に引き戻す問いとして有効でした。ビジョンを語るより、会話を描写するほうが、参加者は具体的になります。

1回のワークショップで策定を終わらせようとしないでください。 言葉をつくる場と、実行計画に落とす場は別物です。予算の都合で1回にまとめると、たいてい言葉だけが残って計画が残りません。

策定した言葉が行動に変わるまで——週次の問いに翻訳する

決まったビジョンを行動に変えるには、もうひと工程あります。 日常語への翻訳です。

この事例では、求められる行動規範を2つの日常語に落としました。ひとつは「おせっかい」。社内外に対して積極的に情報を集め、相手にとって有益な情報を先回りして届けるという意味です。もうひとつは「ありがとうを言われる、言える」。相手の困りごとを察知し、日々感謝を伝え合うという意味です。

そのうえで、この2つを 週次の問いに変換しました。 「今週は何回、おせっかいができたか」「今週は何回、ありがとうと言われたか。何回、ありがとうと言えたか」。

この形にする理由は、 評価も測定もできない言葉は、行動になる前に忘れられるから です。「顧客志向を徹底する」は行動になりませんが、「今週は何回おせっかいができたか」は自分で数えられます。組織の関係の質から成果につながる流れは成功循環モデルと関係の質にも整理しています。

もうひとつ、この事例で起きたことをお伝えしておきます。 分科会がまとめた「5年後のありたい姿」は、結果として、既に存在していた上位方針とほぼ同じ内容に着地しました。

これを無駄だったと考えないでください。上から配られた方針は「知っている言葉」にしかなりません。自分たちで2日間かけて描き、束ね、翻訳して同じ場所にたどり着いたとき、初めてそれは「自分たちの言葉」になります。 策定ワークショップの価値は、新しい言葉を発明することではなく、既にある言葉に自分の体重を乗せることにあります。

誰を呼ぶか——経営層・部門長・若手の役割分担

参加者の選び方でよくいただく質問にお答えします。 結論から言えば、策定ワークショップの主役は若手・中堅です。 ただし経営層と部門長には別の役割があります。

人選は挙手制より指名をおすすめします。挙手制にすると、もともと意欲の高い層だけが集まり、組織の実像から離れた案になりがちです。ただし指名の場合は、 なぜあなたが選ばれたのかを一人ひとりに伝えてから始めてください。 ここを省くと、当日の空気が「動員された会議」になります。

外部に依頼するときの判断軸と費用の目安

策定ワークショップを外部に依頼するかどうかは、次の3点で判断してください。

2つ目は特に重要です。策定の議論には必ず数字と制度の話が混ざります。当社の場合、代表の森琢也が中小企業診断士であり、大手自動車部品メーカーで経営企画・事業企画を約10年経験しています。 研修を発注する側にいた経験と、中期計画を立てる側にいた経験の両方がある ことが、この領域では効きます。

費用の目安は次のとおりです。 10名前後・2〜3時間の最小構成で200,000円〜（税別） 、 20名前後の半日プログラム（3〜4時間）で実勢300,000〜350,000円（税別） 、 20名前後の1日プログラム（6〜7時間）で実勢400,000〜450,000円（税別） 。策定ワークショップは2日間になることが多いため、1日プログラム2回分が目安になります。

このほか、レゴ®教材の送料は別途、首都圏以外での実施は交通費・宿泊費を実費でいただきます（首都圏は交通費不要）。 金額を決めるのは人数・時間・実施場所・カスタマイズの範囲の4つ です。研修費用の相場観そのものはチームビルディング研修の外注費用と相場で内訳から解説しています。社内で予算を通す手順は研修の稟議はどう通すかにまとめました。

リードタイムは、お問い合わせから通常2〜4週間です（1週間以内の実施をご希望の場合は要相談）。事前ヒアリングは毎回60分程度いただき、 参加者に投げる問いの文言まで各社の状況に合わせて設計します。 中期計画の進捗、経営からの要求水準、参加者の役職構成によって、当日の問いは変わります。大手企業100社以上・累計6,000名以上の実績を持ちながら、プログラムを毎回個別に設計しているのはこのためです。

なお、当社が体験型の形式を使う理由は、道具そのものではなく設計にあります。参加者アンケート（レゴ®シリアスプレイ®研修4件・回答83名・2026年3月〜7月実施）では、講師の進行の分かりやすさが4.67（「4」以上95%）だった一方、レゴ®ブロックで自分の考えを表現しやすくなったかは3.78（「4」以上64%）で、5指標のうち唯一4点を下回りました。 同じ83名の回答です。効いているのは道具ではなく、問いの立て方と進行の設計だということが、自社のデータからも読み取れます。 ※この数値は全案件の集計値であり、本記事の事例のものではありません。

役員層を対象とした場の設計は役員合宿・管理職研修へのレゴ®シリアスプレイ®活用もあわせてご覧ください。

よくある質問（FAQ）

Q. MVV策定ワークショップは何日くらい必要ですか？

A. 言葉を決めるまでで2日間が目安です。実際の事例でも、16名・4グループで9時30分から17時までを2日間確保しました。加えて、実行計画に落とす場を半年以内に別途1日設けてください。1日に圧縮すると、言葉は出ても束ねる時間が足りなくなります。

Q. 参加人数は何名が適切ですか？

A. 10〜20名の選抜が適切です。1グループ5名（通常4〜6名）で3〜4グループになる規模です。全社員参加は策定ではなく浸透フェーズの話です。人数が30名を超えると、案が増えすぎて2日間では束ねきれません。

Q. 経営層は参加させるべきですか？

A. 冒頭の目的説明だけ登壇していただき、議論には入らない形をおすすめします。同席すると発言が経営層の顔色を見た内容に寄ります。最後に案を受け取る立場でいてもらうほうが、決裁もスムーズです。

Q. 部門長を外す理由は何ですか？

A. 発言が部門の利害に寄り、全社の話にならないためです。部門長の出番は策定後で、決まったビジョンを各部門の戦略に翻訳する段階が本番になります。役割を分けるほうが、どちらの議論も深くなります。

Q. グループごとに違う案が出てしまいました。失敗でしょうか？

A. 正常です。むしろ全グループが同じ案になるほうが問題で、その場合は最初の発言に引きずられています。実際の事例でも4グループから4つとも違う言葉が出ましたが、横断すると共通項が4つ見つかりました。違いがあって初めて共通項に意味が出ます。

Q. 複数の案は、どうやって1つに決めるのですか？

A. 多数決にせず、進行役が共通項を軸に統合案を作成して提示します。参加者はその案に意見を言う立場になります。ゼロから合意をつくるより、提示された案を直すほうが判断が早く、選ばれなかった側の当事者意識も下がりません。

Q. 数値目標はワークショップの中で決めますか？

A. 同じ場では決めないでください。ありたい姿を描く議論と、数字を詰める議論は求められる思考が逆です。事例では、言葉を決める場と、数字・実行計画に落とす場を半年空けて別々に設計しました。

Q. 策定した言葉を、どうすれば行動に変えられますか？

A. 日常語に翻訳し、自分で数えられる問いにしてください。事例では行動規範を「おせっかい」「ありがとうを言われる・言える」に落とし、「今週は何回できたか」という週次の問いに変えました。測れない言葉は行動になる前に忘れられます。

Q. できあがったビジョンが、既存の方針と似た内容になりました。意味はありましたか？

A. あります。配られた言葉は「知っている言葉」にとどまりますが、自分たちで描いて同じ場所にたどり着けば「自分たちの言葉」になります。策定の価値は新しい言葉の発明ではなく、既存の言葉に自分の体重を乗せることです。

Q. レゴ®シリアスプレイ®を使う必要はありますか？

A. 必須ではありません。全員が同時に手を動かし、発言順が役職順にならない形式であれば目的は果たせます。ただし策定と具体化で手法を変えられる相手を選んでください。事例でも2回目は付箋によるバックキャスト形式に変えています。

Q. 費用はどのくらいかかりますか？

A. 20名前後の1日プログラムで実勢400,000〜450,000円（税別）、半日で300,000〜350,000円（税別）、10名前後・2〜3時間の最小構成で200,000円〜（税別）です。策定は2日間が目安のため1日プログラム2回分をご想定ください。教材の送料と首都圏以外の交通費は別途です。

Q. 依頼から実施までどのくらいかかりますか？

A. 通常2〜4週間です（1週間以内のご希望は要相談）。事前ヒアリングを60分程度いただき、中期計画の進捗や参加者の役職構成に合わせて当日の問いを設計するため、この期間を確保しています。

まとめ——策定は「発明」ではなく「翻訳」です

MVV・ビジョン策定ワークショップで言葉が決まらないのは、参加者の発想力の問題ではありません。何を決める場かが定義されていないからです。

決めるべきは4要素です。ありたい姿、立ち位置と機能、求められる人物像と行動規範、制度。この順に扱ってください。進め方は決める・描く・束ねる・翻訳するの4ステップで、 いちばん難しいのは3つ目の「束ねる」 です。ここを参加者の合議に任せると終わりません。

そして、言葉をつくる場と実行計画に落とす場は分けてください。求められる思考が逆だからです。最後に、決まった言葉は自分で数えられる問いに翻訳する。ここまでやって、策定はようやく完了します。

中期計画やMVVの策定でお困りの点があれば、無料相談・お問い合わせからお気軽にご連絡ください。進行の雰囲気を先に確かめたい場合はオンライン体験会（約2時間・5,000円/人・税別）もご利用いただけます。プログラムと料金の詳細は研修の内容・料金ページにまとめています。

【著者情報】

森琢也（もり たくや） 株式会社クック・ビジネスラボ代表取締役 中小企業診断士／レゴ®シリアスプレイ®認定ファシリテーター 講師歴15年以上・累計100社以上・6,000名超の研修実績 企業概要・講師プロフィール