インシビリティとは？ハラスメントは減ったのに職場がギスギスする理由と3つの対処法【2026年版】

ハラスメントは減ったのに、なぜ職場はギスギスするのか

インシビリティとは、職場で起きる低強度の無礼な振る舞いのことです。あいさつを返さない、返信を遅らせる、目を合わせない、会議で特定の人の発言だけ流す。違法ではなく、通報もされません。しかしハラスメント対策が進んだ組織ほど、問題はこの領域へ移動します。明確にアウトな言動が減る一方で、グレーな冷たさは規制の網にかからないためです。

株式会社クック・ビジネスラボは、三菱商事・AWS・PwCをはじめとする100社以上、累計6,000名以上の研修現場で、この現象を繰り返し目にしてきました。この記事では、インシビリティという概念の定義、ハラスメントとの違い、組織に与える実害、そして自分の職場で起きているかどうかの見分け方までを整理します。

なお、 具体的な研修の設計や導入を検討されている方 は、ハラスメント研修の次に置くべき研修設計を解説した記事をご覧ください。本記事は「これは何という現象なのか」を扱い、そちらの記事が「では何をやればいいのか」を扱う構成にしています。

インシビリティとは何か——「ハラスメントの手前」にある無礼さ

インシビリティ（incivility）とは、 相手を傷つける意図が明確ではないまま、礼節を欠いた振る舞いによって相手の尊厳を削っていく行為 を指します。アカディア大学のMichael P. Leiterや、神奈川県立保健福祉大学の津野香奈美氏らの研究で扱われてきた概念です。

日本語では「職場の無礼さ」「礼節の欠如」と訳されることが多く、定訳はまだ定まっていません。そのため社内で議論する際は、言葉を使うより具体例を並べたほうが伝わります。

インシビリティの具体例

現場でよく挙がるのは次のような行為です。どれも単体では問題にならず、注意もされません。

ひとつずつは些細です。しかし受け手にとっては毎日積み重なります。 インシビリティの本質は、行為の強度ではなく反復にあります。

ハラスメントとインシビリティはどう違うのか

両者は連続した現象ではなく、性質が異なります。対処の方法も変わるため、混同すると打ち手を間違えます。

重要なのは対処方法の行です。 ハラスメントは規程で減らせますが、インシビリティは規程では減りません。 「あいさつを返さないこと」を就業規則に書き込むことはできませんし、書いたとしても運用できません。だからこそ、ハラスメント対策を徹底した組織ほど、この領域が手つかずのまま残ります。

なぜ今、インシビリティが大問題になっているのか——人材流動性という時代背景

インシビリティ自体は昔から存在しました。問題として浮上したのは、人が辞められるようになったからです。

「終身雇用が前提だった時代」と「人材流動性が前提の時代」

終身雇用が前提だった時代、職場の冷たさは我慢の対象でした。合わない上司がいても、数年で異動があり、辞める選択肢は現実的ではなかったからです。組織の側も、多少の無礼さがあっても人が抜けない前提で回っていました。

現在は違います。中途採用市場が成熟し、若手ほど転職のハードルが下がりました。 辞める選択肢が現実的になった瞬間から、インシビリティは「我慢するもの」ではなく「辞める理由」に変わりました。

しかも辞める側は、理由を正直に言いません。退職面談で「あいさつを返してもらえないのがつらかった」と述べる人はほとんどいないからです。代わりに「キャリアの方向性」「新しい挑戦」といった、角の立たない理由が記録に残ります。結果として、人事の手元には本当の原因が届きません。

若手の離職理由が給与から働きがいへ移っている状況については、若手が辞める理由と心理的安全性を扱った記事にデータを整理しています。

インシビリティが組織に与える3つの実害

実害は3つの経路で現れます。

3つの実害は、現れる順番が決まっています。最初に発言量が減り、次に情報が遅れ、最後に人が辞めます。人事が気づくのは最後の段階であることがほとんどで、その時点では既に何年か経過しています。

3つ目は経営層に最も伝わりやすい論点です。心理的安全性の議論が「働きやすさ」の文脈で語られると経営層の関心を引きにくいのですが、 悪い情報が上がってこないリスク として説明すると、投資判断の対象になります。当社が経営層向けに説明する際も、この順番で話します。働きやすさから入らず、意思決定と情報伝達の質から入る。そうすると、人事施策ではなく経営課題として扱われるようになります。

同じ会社でも、部署によってインシビリティの有無は分かれる

同一企業内でも、部署によって空気はまったく違います。制度も評価もほぼ同じなのに、片方は活発で、片方は沈黙している。当社が100社以上の現場を見てきて確認しているのは、この差が管理職の振る舞いに強く相関するという事実です。

インシビリティが起きやすい部署の共通点

このうち3つ目には注意が必要です。管理職が忙しいこと自体は悪ではありません。しかし余裕がなくなると、人は反応を省略します。反応の省略が積み重なると、周囲はそれを「軽んじられている」と解釈します。 悪意ではなく余裕のなさが原因である場合が、実務では最も多い というのが当社の実感です。管理職の孤立と負荷については管理職が孤立する前に横のつながりをつくる対話型研修の記事でも扱っています。

仕事のできる上司ほど、部下に「さん付け」をする

これは当社代表の森琢也が、トヨタ系大手自動車部品メーカーのデンソーで経営企画・事業企画に約10年従事していた頃から、そして独立後に100社以上の組織を見てきた中で、一貫して確認している傾向です。

成果を出し続けている管理職ほど、部下を役職や呼び捨てではなく「さん付け」で呼びます。理由を尋ねると、多くの方が同じ趣旨のことを答えます。相手を一人の職業人として扱っていることを、毎日の呼びかけで示しているのだと。

逆に、呼び方が相手によって変わる職場は要注意です。この人には「さん」を付け、この人には付けない。その差は本人が思っている以上に周囲に見えていて、序列のシグナルとして機能します。 呼称は、組織で最も安価に変えられて、最も早く効果が出る変数 です。

呼び方が効くのは、それが毎日繰り返されるからです。年に1回の研修で伝えたメッセージは忘れられますが、呼びかけは1日に何度も発生します。インシビリティの本質が反復にあるのと同じ理由で、対策もまた反復するものでなければ届きません。

実際に呼称を統一した組織では、数週間で会議の空気が変わったという報告をいただくことがあります。もちろん呼び方だけで関係が変わるわけではありません。しかし「この組織は全員を同じ職業人として扱う」という前提が言葉のレベルで共有されると、発言のハードルが下がります。ハードルが下がれば発言者が増え、発言者が増えれば情報が流れ始める。最初の一歩として費用対効果が最も高い施策です。

インシビリティに最初に気づくのは誰か——人事に情報が届かない理由

最初に気づくのは、受け手本人です。ただし本人は、それを問題として申告しません。理由は3つあります。

第一に、証拠にならないからです。あいさつを返されなかった、返信が遅かった、という事実は記録に残りません。訴え出たところで「たまたまだろう」「気にしすぎでは」と返される可能性が高いことを、本人が分かっています。

第二に、申告すると自分が問題のある人になるからです。ハラスメントであれば被害者として扱われますが、インシビリティは強度が低いため、訴え出た側が「細かい人」「扱いにくい人」という評価を受けるリスクを負います。 申告のコストが被害のコストを上回る構造 になっているわけです。

第三に、本人も確信が持てないからです。相手に悪意があるのか、単に忙しいだけなのか、受け手からは判別できません。判別できないまま不快さだけが蓄積し、やがて「この職場は自分に合わない」という結論に置き換わります。

この3つが重なるため、情報は上がってきません。人事の手元に届くのは、退職の申し出という最終形だけです。そして退職面談では、角の立たない理由が語られます。 インシビリティ対策が難しいのは、対策そのものではなく、発見の仕組みがないこと に理由があります。だからこそ、次に述べる確認方法を人事の側から能動的に回す必要があります。

自分の職場のインシビリティをどう見つけるか——3つの確認方法

インシビリティは通報として表面化しません。したがって、探しに行かなければ見つかりません。人事の立場から確認できる方法を3つ挙げます。

第一に、エンゲージメントサーベイの自由記述を読み直すことです。点数は動いていなくても、記述には現れます。「相談しづらい」「聞いてもらえない」「言っても仕方ない」といった語が出ていたら、その部署を疑ってください。スコアの平均値を見ているだけでは検出できません。

第二に、会議の発言者数を数えることです。参加人数に対して実際に発言した人が何人だったかを、数回分だけ記録してみてください。5人以上の会議で発言者が常に2人以下なら、何かが抑制されています。

第三に、退職者の在籍期間と所属の分布を見ることです。特定の部署で、入社2〜4年目の退職が続いていないか。この層は、仕事は覚えたが発言権はまだ弱い、という最も影響を受けやすい位置にいます。

インシビリティを減らし、心理的安全性を高める3つのアプローチ

対処の方向は3つあります。ここでは考え方を示します。 実際の研修プログラムの設計パターンや、自社にどれが向くかの判断軸、導入の進め方については、ハラスメント研修の次に置くべき研修設計を解説した記事に詳しくまとめています。

アプローチ① 無自覚を可視化する

インシビリティの大半は無自覚です。したがって、まず自分の振る舞いが他者にどう見えているかに気づく機会が要ります。ただし指摘し合う場にしてはいけません。糾弾の場になった瞬間に、参加者は本音を出さなくなります。自分で気づく構造をつくることが条件です。

アプローチ② 関係性そのものを言葉にする

職場の空気は、言葉になっていないから扱えません。「なんとなくやりにくい」を、具体的な行動レベルの言葉に変換できれば、改善の対象になります。ここで必要なのは、言語化が得意な人だけが得をしない場の設計です。手を動かして考えを外に出す形式が有効なのは、この点に理由があります。

アプローチ③ 「さん付け」から始める日常の実装

研修だけでは職場は変わりません。翌日から実装できる最小の行動を1つ決めておくことが重要で、当社が最もおすすめしているのが呼称の統一です。全員を「さん付け」で呼ぶ。これだけなら制度変更も予算も不要で、その日から始められます。効果が見えやすいので、次の施策への社内合意も得やすくなります。

心理的安全性そのものを高める手法の詳細は、心理的安全性の4つの因子から解説した記事をご覧ください。

レゴ®シリアスプレイ®が「インシビリティと心理的安全性」のテーマと相性がよい理由

このテーマを扱う研修には、ひとつ大きな障害があります。 職場の関係性について本音で話す場を、その職場のメンバーだけでつくるのは難しい という点です。誰かが不満を述べれば、それは特定の誰かへの批判になります。

レゴ®シリアスプレイ®メソッドは、参加者がブロックで作品をつくり、その作品を手がかりに語る形式をとります。この形式が有効なのは、語る対象が「あなた」ではなく「私が作ったもの」になるためです。批判の応酬になりにくく、それでいて本人の実感は正確に表に出ます。

もうひとつは発言の平等性です。話す前に作るので、話す内容を思いつく必要がありません。作品を指差しながら説明すればよい。結果として、普段発言しない人が話し始めます。インシビリティの被害を最も受けているのは発言しない側であることを考えると、この構造は本質的です。

クック・ビジネスラボが選ばれる理由

当社は2016年にレゴ®シリアスプレイ®の国際認定資格を取得して以来、三菱商事・AWS・PwCをはじめとする100社以上、累計6,000名以上の研修を担当してきました。主要都県庁向け研修の参加者アンケート（2025年実施）では満足度4.71/5.0点、推奨率96%、リピート率は約80%です。

大手企業での実績を持ちながら、毎回のご依頼で60分程度の事前ヒアリングを行い、参加者に投げる問いの文言まで各社に合わせて設計しています。同じテーマでも、製造現場と本社スタッフ、20代中心の組織と40代中心の組織では、有効な問いが変わるためです。同じプログラムを使い回すことはしていません。

代表の森琢也は中小企業診断士であり、講師歴は15年以上になります。事業会社で経営企画に携わった経験があるため、研修を人事施策としてだけでなく、経営課題の解決手段として設計できることを強みとしています。

費用は、参加人数・実施時間・実施場所・カスタマイズの範囲で決まります。20名前後の一般的な構成であれば、半日（3〜4時間）で300,000〜350,000円、1日（6〜7時間）で400,000〜450,000円が実勢のレンジです（いずれも税別。レゴ®教材の送料と、首都圏以外での実施は交通費・宿泊費が別途）。条件によって変わりますので、実際の金額はお見積りでご提示します。内訳の詳しい見方はレゴ®シリアスプレイ®研修の費用・料金相場に、プログラムの詳細は研修の内容・料金ページにまとめています。

まとめ——ギスギスの正体を見つめ、関係性を組み直す

ハラスメントが減ったのに職場がギスギスするのは、対策が失敗したからではありません。対策が成功した結果、問題が規制の届かない領域へ移動したからです。その領域にある現象がインシビリティです。

インシビリティは規程では減りません。悪意ではなく余裕のなさから生まれることが多く、加害側に自覚がないためです。減らすには、無自覚を可視化し、関係性を言葉にし、日常に最小の実装を置く。この3つを同時に進める必要があります。

まず自社で起きているかどうかを確認するところから始めてください。サーベイの自由記述、会議の発言者数、退職者の在籍期間の分布。この3つを見れば、どの部署から手を付けるべきかが分かります。

具体的な研修の設計や導入をご検討の段階であれば、ハラスメント研修の次に置くべき研修設計を解説した記事に3つの設計パターンと判断軸をまとめています。ご相談は無料相談・お問い合わせからお気軽にどうぞ。実際の場の空気を確かめたい場合は、オンライン体験会（約2時間・5,000円/人・税別）もご利用いただけます。

よくある質問（FAQ）

Q. インシビリティは日本語で何と訳せばよいですか？

A. 「職場の無礼さ」「礼節の欠如」と訳されることが多いのですが、定訳はまだありません。社内で議論する際は、言葉を訳すより具体例を並べたほうが伝わります。本記事では8つの具体例を挙げていますので、そのまま社内資料に転用いただけます。用語の統一より、現象の共有を優先してください。

Q. インシビリティとハラスメントの境目はどこですか？

A. 強度と意図で分かれます。ハラスメントは単発でも問題になる強度があり、加害意図があることが多い。インシビリティは単発では問題にならず、加害意図がないことが大半です。決定的な違いは対処方法で、ハラスメントは規程と通報窓口で扱えますが、インシビリティは規程では扱えません。

Q. 自分がインシビリティをしているかどうか、どう確認すればよいですか？

A. 行動を振り返るより、相手による差を確認してください。呼び方が人によって変わっていないか、返信の速さが相手によって違わないか、この2点です。悪意の有無ではなく、扱いの差が問題になります。差があった場合、それは本人が思っている以上に周囲に見えています。

Q. 加害側に自覚がない場合、どう扱えばよいですか？

A. 指摘ではなく、気づく機会をつくってください。名指しで注意すると防衛反応が起き、関係がさらに硬直します。当社が研修で採る方法は、参加者が自分の振る舞いを自分で言語化する構造をつくることです。他者から指摘されるのではなく自分で気づいた場合のみ、行動は変わります。

Q. 意図的な無視と、単に余裕がないだけの状態は区別できますか？

A. 受け手からは区別できません。ここが最も厄介な点です。100社以上の現場を見てきた実感では、悪意ではなく余裕のなさが原因であるケースが最も多い。したがって対策は、本人を責めることではなく、反応を省略せずに済む業務量と体制の見直しから入るほうが効果的です。

Q. エンゲージメントサーベイでインシビリティは検出できますか？

A. スコアでは検出しにくく、自由記述に現れます。「相談しづらい」「聞いてもらえない」「言っても仕方ない」といった語が出ている部署を疑ってください。平均値だけを見ていると見逃します。会議の発言者数や、入社2〜4年目の退職の集中とあわせて見ると精度が上がります。

Q. 「さん付け」を徹底するだけで、本当に職場の空気は変わりますか？

A. これだけで解決はしませんが、最も安価で最も早く効果が出る変数です。制度変更も予算も不要で、その日から始められます。重要なのは全員に適用することで、相手によって呼び方が変わる状態こそが序列のシグナルとして機能します。効果が見えやすいため、次の施策への社内合意も得やすくなります。

Q. 部下が上司に対して無礼な振る舞いをしてくる場合、どう対応すべきですか？

A. インシビリティは上から下だけでなく、下から上、同僚間でも起きます。対応の原則は同じで、個別に指摘するのではなく、チーム全体で関係性を扱う場をつくることです。上司から個別に注意すると、権力関係の行使と受け取られて逆効果になることがあります。

Q. 古い世代と若い世代の間で、インシビリティの感覚にズレがあると感じます。どう扱えばよいですか？

A. どちらが正しいかを決めない扱い方が有効です。世代で線を引くと対立構造になります。当社の研修では、各自が「働くうえで大事にしていること」を語る形式をとることで、世代の違いではなく個人の違いとして扱えるようにしています。前提を共有すれば、感覚のズレは調整可能になります。

Q. リモートワーク中心の組織でも、インシビリティは起きますか？

A. 起きます。むしろ検出が難しくなります。返信の遅さ、カメラオフ、チャットの既読無視といった形をとり、対面のような表情の情報がないぶん、受け手は悪意で解釈しやすくなります。本記事で挙げた8つの具体例のうち、半数はオンラインでもそのまま該当します。

Q. インシビリティを放置すると、最終的に何が起きますか？

A. 3つの経路で実害が出ます。目立たないが仕事は確実な中堅層からの離職、会議での発言量の減少、そして悪い情報が上がってくるのが遅れることです。3つ目が最も経営リスクに直結します。トラブルが表面化した時点で手遅れになりやすいためです。

Q. 就業規則や行動規範に明記すれば減りますか？

A. ほとんど減りません。「あいさつを返す」を規則に書いても運用できず、違反を認定することもできないためです。インシビリティは規程で扱える範囲の外にあります。減らすには、規程ではなく関係性そのものを扱う場をつくる必要があります。

【著者情報】

森琢也（もり たくや） 株式会社クック・ビジネスラボ代表取締役 中小企業診断士／レゴ®シリアスプレイ®認定ファシリテーター 講師歴15年以上・累計100社以上・6,000名超の研修実績 企業概要・講師プロフィール